国企党委书记2024年人才工作述职报告（7700字）

国企党委书记2024年人才工作述职报告（7700字）
　　　　今年以来，我坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习贯彻党的二十大及二十届三中全会精神，始终牢记“国之大者”、心系“企之要情”，牢固树立“人才是第一资源”理念，在统筹集团决策部署、国内外宏观大势、行业发展走势及内外部环境的基础上，积极把握战略主动和发展主动，深入实施人才强企工程，探索完善符合企业实际的人才发展机制，全方位支持人才、帮助人才，千方百计造就人才、成就人才，把各方面优秀人才集聚到管道事业中来，为公司高质量发展、建设世界一流企业提供坚强有力的人才支撑。
　　　　一、主要工作情况
　　　　（一）坚持科学布局，高站位把牢人才工作方向。公司党委深刻领会把握做好新时代人才工作的重大意义，牢固确立人才引领发展的战略地位，为深入贯彻落实集团人才强企战略举措提供坚强保障。一是坚持目标导向，绘就人才强企美好蓝图。坚持党对人才强企工作的全面领导，严格落实主体责任，成立由公司主要领导担任组长的人才强企工作领导小组，主动融入新时代总体发展战略，专题研究制定《公司党委人才强企工程实施方案》，统筹部署15个方面54项重点工作，按照三个阶段推进实施“十大人才专项工程”、构建完善“生聚理用”人才发展机制。示范带动所属单位“一把手”抓“第一资源”，全覆盖编制人才强企工程实施细则，全面确立人才强企“一盘棋”思想，为战略实施指明前进航向、标清前进路径。二是坚持推拉结合，确保上下协同高位推进。建立公司党委统一领导，组织人事部门牵头抓总，职能部门、所属单位齐抓共管、密切配合的人才工作协同联动机制，推动人才强企工作与党委各项决策部署有机融合、一体推进。运用工程思维，研究绘制5年施工图和年度运行表，明确责任部门和责任人，大力实行清单化管理、项目化推进，确保每项举措踏点运行。紧盯企业实情，在公司“三会”、领导干部会、“人才强企推进年”启动会、“人才强企提升年”启动会等会议上明确提出最新工作要求。常态化开展月度总结、季度例会、年度考核，持续构建目标引领、协调跟进、通报督促、考核评价的闭环落实机制，为实施人才强企工程加装“助推器”。三是坚持宣传引导，营造人才强企浓厚氛围。编发工程周动态、月动态，定期通报工作进展；开设人才强企专栏，登载好经验、优秀案例；办好“人才节目”，发布“人才强企我要说”系列报道，录制“人才强企人人说”宣传片，从人才的角度展示人才工作成效；积极参与上级单位组织的经验交流分享，及时在集团和中油工程网站等媒体平台宣传优秀成果，涵养全企业上下推进实施人才强企工程的良好生态。注重总结表彰，召开“人才强企推进年”总结表彰会，以《才汇管道筑梦翱翔》主题短片重温人才故事，由集团第二届一线生产创新大赛和公司首届科技创新大赛获奖团队现场分享成果，表彰公司第二届培训项目设计大赛获奖团队15个、首届科技创新大赛获奖团队12个，表彰“人才强企推进年”先进单位7个、先进个人8名，进一步放大标杆效应、典型辐射效应。
　　　　（二）强化班子功能，高水平锻造“三强”干部队伍。公司党委把干部队伍建设作为一项系统工程，不断健全完善“选育管用”链条，着力打造政治坚强、本领高强、意志顽强的干部队伍。一是坚持完善领导体制，优化领导班子功能。在所属子公司和分公司全面实现“双向进入、交叉任职”的领导体制，充分发挥党组织“把方向、管大局、保落实”的领导作用。在10家子企业建立董事会，推行董事长和党委书记由1人担任的领导体制，在6家重要和大型分公司模拟建立法人治理结构，有效提高企业现代化治理能力。制订《所属企业外部董事选聘和管理办法》，健全完善外部董事选聘程序、履职行权、日常管理、考核评价与薪酬激励等管理机制；加强董监事选聘管理，充实调整各子企业外部董监事，持续提升董监事配备的合规性和履职行权的有效性。深入推进领导人员任期制和契约化管理，完成职能部门、直属机构、所属单位及其职能部室和基层单位“两书一协议”签订，充分激发经理层成员干事创业活力。二是坚持树牢“三强”标准，提高干部综合素质。加强干部政治淬炼，坚持把学习习近平新时代中国特色社会主义思想作为首要任务，采取党委理论学习中心组、“第一议题”、“第一课”、“读书班”、集中培训、专题研讨等方式，学懂弄通习近平新时代中国特色社会主义思想和习近平总书记系列重要指示批示精神，教育引导党员干部深刻领悟“两个确立”的决定性意义，增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”。加强干部本领锻炼，围绕石油事业发展需要配班子用干部，大力选拔懂经营、会管理、善决策，敢扛事、愿做事、能成事，具有国际视野、战略思维、法制观念，具有专业思维、专业能力、专业精神的优秀干部；持续办好管理及国际化能力提升培训、HSE履职能力培训等培训项目，突出干部轮岗锻炼和跨单位交流任职，强化专业技术、项目管理和管理岗位间的充分历练，不断提升干部队伍的专业能力、执行能力和战略思维。加强干部意志锤炼，把重点建设项目、基层一线作为主战场，鼓励和引导干部到条件艰苦、环境复杂和工作基础差的单位工作，累计选派100余名干部赴平均海拔4000米以上的青藏管道项目工作、调研；对缺少复杂环境历练的关键岗位干部，及时选派到经营困难、矛盾突出的单位任职，不断增强干部在战略谋划、风险应对、生产经营等方面的整体把控能力。三是坚持严管厚爱并重，激励干部担当作为。抓细常态化监督，制修订《关于进一步规范企业领导人员任职回避和公务回避的实施细则》《加强对“一把手”和领导班子监督的实施细则》等制度6项，持续强化对关键岗位、重点领域干部的重点监督。树立正确评价导向，深化所属单位领导人员综合考核评价，强化考核结果应用，对排名靠前的干部实施正向激励，让能干事的干部有奔头，对排名靠后的干部进行提醒谈话，大力推行干部末等调整和不胜任退出，真正做到干部能上能下。建立健全容错纠错机制，合理确定10项主要容错情形，全程规范容错操作程序，加强防错纠错，支持干部大胆干事。关心关爱干部，注重政治上激励、工作上支持、待遇上保障、心理上关怀，加大对基层干部特别是条件艰苦单位干部的关心关爱力度；认真落实谈心谈话制度，推进日常谈话和任前谈话常态化规范化，把思想谈通、工作谈透、心气谈顺，倾听干部诉求，切实为干部释疑解惑、排忧解难。
　　　　（三）紧密围绕机制创新，高质量培育人才队伍。公司党委坚持打造一流人才队伍，加大人才引进力度，强化人才选拔和自主培养，用好用活各类人才，让更多“千里马”在创新创效赛道上竞相奔腾。一是立足人才引进，形成主动吸收“集聚效应”。紧扣企业发展战略目标和专业需求，编制人才补充计划，引进紧缺专业硕士、博士研究生，持续提升引才质量。突出“高精尖缺”主线，盘点急需人才岗位缺口，采取超常规、市场化措施，精准引进海洋管道设计战略科学家，公开招聘管道检测软件研发、智能管网系统研发等岗位高端人才，有效增强领军人才队伍力量。储备固态储氢、碳捕集、无人化焊接装备研究等课题人才资源，积极推荐优秀骨干申报与清华大学等高校联合培养博士，为“双碳”“三新”业务开展强基蓄势。二是立足人才选拔，构筑快速发展“向阳坡地”。制定《专家管理办法》，全面重构专家管理体系，按照2大主干领域、4大分支专业、33个重点关键业务分级设置专家岗位，实施科研类、生产类差异化选聘，建立包含1名首席专家、6名高级专家、10名骨干专家的技术专家队伍。开展技能专家推荐选聘，1人获评集团公司技能大师、14人获评集团公司技能专家，选聘公司技能专家15人、资深技师17人。修订《专业技术人才管理办法》，建立3层9级技术岗位职级体系；编制《专业技术岗位改革工作实施方案》《第三层级专业技术人才岗位选聘方案》，实行专业技术岗位层级与对应层级经营管理序列人员从业经历和资历互认，推动岗位序列转换落地。实施操作员工技能晋级计划，健全完善9级技能等级晋级制度，采取“积分”与“评审”相结合方式开展技能等级认定，畅通技能人才职业发展通道。三是立足人才培养，发挥自主造血“光合作用”。推进实施“石油名匠”培育计划，与5名集团“石油名匠”重点培养对象签订培养协议，按步骤开展针对性跟踪培养。深化“红工衣白大褂”协作，开展集团公司技能专家、企业技能专家与本单位二级工程师及以上技术人才“结对子”，实现技术技能融合互补。举办公司科技创新大赛，开展TRIZ创新方法培训辅导，通过“以赛促建、以赛促培、以赛代练”方式，培育建设高水平创新团队。建立以国家（行业）职业技能竞赛为引领、集团技术技能竞赛为主体、企业级竞赛为基础、基层竞技比武为主阵地的岗位练兵竞赛体系，推动竞赛由“精英赛”向“全员赛”转变，促进技术技能人才在竞技锻炼中快速成长。加强基层班组长队伍建设，大港油建公司606机组入选集团首批“百优示范站队”试点机组；积极举办、承办各类技术技能交流活动，建设集团河北省技能等级认定中心，大幅提升人才品牌影响力。四是立足人才使用，打造人尽其才“绿色生态”。制定《关于进一步发挥专家作用的指导意见》，从完善机制、搭建平台、营造环境3个方面制定12项工作措施，充分激发专家在创新引领、智囊参谋、人才培养等方面的关键作用。建立业务层级负责制度，有效发挥技术人才在专业领域技术路线上的把关定向作用。坚持专家联系服务项目机制，安排专家与项目“结对子”，探索实施“揭榜挂帅”制度，组织技能人才一线巡诊，有力解决重点项目中的难点问题和“卡脖子”工程。强化专家工作室、创新团队领跑作用，在推动关键核心技术研发和创新成果转化应用中点亮技术技能人才创效之光。
（四）加强梯队建设，高要求推进雁阵培育。公司站在确保管道事业薪火相传、推动企业永续发展的高度，牢牢把握青年人才工作主动权，持续优化后备人才队伍建设，加快形成人才战略储备和接续雁阵，实现人才活水竞相涌流。一是突出头雁领航，建设中青年干部“先锋队”。坚持“三个三分之一”年龄梯次配备思路，大胆选拔使用优秀年轻干部，持续优化领导班子年龄结构。从一线抓起、从选“苗子”抓起，搭建以优秀中青年干部为主体的后备干部队伍，其中二级正副职后备干部中40岁以下、三级正副职后备干部中35岁以下的均达到相应层级后备干部总数的三分之一以上。划分“近期使用”“轮岗锻炼”“蹲苗培养”三类名单，建立优秀年轻干部人才库，实行动态管理，跟踪培养近千名优秀年轻干部。分类组织实施年轻干部专项培养计划，丰富内容、创新方式开展“国企中青班”“优秀骨干班”“青马工程”培训班，以品牌班次促进优秀干部素质提升。着重将中青年干部选派到基层和艰苦地区锻炼，让年轻干部深耕一线，通过递进式培养、层层考验，使他们阅历更丰富、能力更扎实，逐步做大干部有序接替的“基本盘”。二是聚力强雁攻坚，建设青年技术技能人才“突击队”。制定《青年技术人才培养实施方案》，采取选拔、培养、激励、使用“四步走”成长链模式，完成首批青年科技人才培养选拔，遴选174名优秀人才汇入培养“蓄水池”。利用以国家工程实验室为核心打造的“1+11”科研平台，发挥平台“大舞台”育才用才作用，锻炼青年技术人才专业化能力。坚持为人才“架桥铺路”，开展集团青年科技人才培养人选和双向交流锻炼岗位推荐，10人获评集团推荐培养人选；积极向地方荐才，5人获评廊坊市级专家、3人获评廊坊市青年拔尖人才。建成国家级技能专家工作室1个、集团级技能专家工作室3个，筑牢展示技艺技能、参与技能开发、开展技能交流攻关的阵地。开展跨