苦心经营的意思解释，苦心经营的意思解释是什么

漫谈人才与企业经营

王 勇

从“楚汉争霸”谈起

楚汉相争时，楚王项羽是一位力能拔山、具有万夫不挡之勇的盖世英雄，汉王刘邦则是一个手无缚鸡之力的“高阳酒徒”。但相争的结果却是：刘邦赢得了天下，而项羽落了个乌江自刎。刘邦称帝后，曾对人说：“我有张良能运筹帷幄之中、决胜千里之外；有萧何供应军需、治国安民；还有韩信能统率百万大军，战必胜、攻必克。此三人乃人中豪杰，项羽怎能比得了呢！

项羽实力强、人才多，刘邦实力弱、人才少，他们两人的能力简直无法相比。但项羽自恃勇猛善战，不善用人；而刘邦自己不行，却能礼贤下士，使得一大批杰出人才弃项投刘，网罗到自己帐下。也可以说，是人才的消长，导致了力量对比的根本变化，人才是决定这场楚汉争霸胜负的最终因素。

杨振宁和他的老师泰勒讨论过世界各国科技发展成功的因素。泰勒认为，一个发展中国家，最重要的并不是资金。象伊朗，钱很多，但并不代表他们的发展有灿烂的前途。相反，日本和西德在第二次世界大战后经济都极端困难，可是经过30多年的努力，工业发展已经遥遥领先。他认为，这主要是因为这两个国家的教育制度使得他们的人民都具有一定的科学知识，是他们掌握现代科学知识的人多的缘故。正因为如此，在世界经济大竞争和新技术革命的挑战面前，人们都把眼光投向人才。“人才是最重要的资源”、“人才是最宝贵的财富”、“人才是最主要的资本”，已经成为国际经济活动中新的价值观念。

当前国际上的人才竞争是非常尖锐的。一些人才资源很丰富的发达国家，看到“能人难得，良才紧缺，”不遗余力地奉行“招揽世界人才”的政策。早在第二次世界大战刚结束（1945年），美国就把数万名德国专家、学者作为“俘虏”网罗到他们那里。1949年至1973年间，又从国外引进了22万多各行各业的科学家。为了获得一个尖子人才，他们不惜以高于美国总统几十倍的几百万美元的年薪从国外招聘。一次，美国与西德同争一个人才，在竞争中双方不断增加自己的聘金。最后，美国通知西德方面，表示把西德的最终聘金数额乘以5，就是美国出的聘金数。像这样高度重视知识、重视人才，在当时已成为各国发展市场经济的一种普遍趋势。

由“替才能开路”想到的

人才，在历史上的各个时代，一直被视为高贵的财富。在今天，人才更被作为国家的第一财富而受到尊重。何为人才？从我国古代起就有着不同的理解。时至今日，就这个问题仍在进行讨论。有人认为，人才就是才能较高或超常者；有人认为，人才就是学历深、职称高的人；有人认为，人才应是有重大发明创造者；还有人认为，无论高低大小，凡有一技之长者都是人才等等。这说明，对人才概念各有认识，其说不一。那么究竟什么是人才呢？人才并不是专指那些有学历、有成就的专家、学者们。对一个企业来说，凡具有专业知识，有实干本领，会办事，能在本职岗位上独当一面的，都是有用的人才。

西方国家的企业家，一向把本企业中生产经营各个方面的骨干，看作自己最有价值的财富。美国钢铁大王卡内基曾经说过：“如果把我的工厂、设备全部拿走，只要保留我组织生产的人员，4年后我仍然会成为钢铁大王。如果夺走了我的这些生产经营的骨干力量，那我就真正是一无所有了。”

中国有句俗语说：“远来的和尚会念经。”这是讽刺那些总是看不起自己周围熟人的一种说法。人们对于熟悉的人，往往习惯于只看人家的缺点，忽视了人家的长处。在选人用人的时候，宁可去找那些“远来的和尚”。其实，本企业的人，长期同在一个环境里生活的人，考虑问题的出发点往往是很接近的。和熟人在一起，由于对他们的长处和不足都比较了解，彼此知根知底，在一起共事就更容易发挥优势。

“替才能开路！”这是拿破仑的一句名言。在欧洲近代史上，拿破仑是个叱咤风云的英雄人物。他非凡的军事才能，除了统率三军的卓绝指挥艺术，还表现在独具慧眼，善于发现人才上。他手下的元帅、将军们，有相当一部分是出在他身边，从有才能的下级军官以至士兵中选拔出来的。所以任何时候在他周围都有一种特殊的凝聚力。

作为一家企业。发现人才，选用人才，首先要从自己身边、本单位、本部门着眼，不能一开始就盯着别人。“外来的和尚”也不是来了就能“念经”。要想让外来的人与本单位原有的人员融合在一起，也需要一个过程。

有些企业的经营者，平时总看不到自己身边的职工中，就有可能孕育着人才。往往是一旦有人要求调离企业，才觉得这个人走了实在可惜，才发现他是个有才能的人。但是人家决心要走的时候，即使是真正的人才，也难以挽回了。因此，作为企业经营者，要经常留意本企业职工的发展状况，下功夫培养自己的人才。不这样做，就如同无根的花木，是难以长久经营下去的。

“忘其短而贵其长”的启示

三国时期的孙权，是一位善于选拔人才的主公，他先后提拔的都督周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊等人，在任期间都是智勇兼备、屡立奇功的风云人物。而这几人被提拔到东吴最高军事统帅位置上的时候，都只不过是二、三十岁的年轻人。孙权有一次同陆逊谈到他选用人才的经验时，讲到“忘其短而贵其长。”这说明在他看来，所有的人，包括具有帅才的这几位将领，都会同时具有短和长这两方面的特征。用人，就要“贵其长”“忘其短”。这也是人们常说的“瑕不掩瑜”、“扬长避短”。要找只有长处没有短处的人，恐怕是找不到的。

美国著名的现代管理学者彼得·德鲁克，在谈到一个成功的企业管理者怎样用人的问题时，也曾经说过：“倘要所用的人没有短处，其结果至多是一个平平凡凡的组织者。因为才干越高的人，其缺点往往也最突出。”“一位经营者如果仅能见人之短而不能见人之长，从而刻意于挑其短而不是着眼于展其长，这样的管理者本身就是一个弱者。”

我国明清两代，山西的私人资本发展很快。其中太谷县的曹家，就是很有代表性的一家。1821年至1861年，经过40多年的经营，曹家的资金积累，就达到白银1000多万两。他们的商号遍及华北、东北、华中、西北各大城市，还发展到当时俄国的莫斯科、西伯利亚和外蒙一带。曹家经营的项目，由钱庄、粮店、绸缎布匹到日用货杂，几乎无一不包。从现有资料看，曹氏发家的原因固然很多，但其中重要的一条，就是重视选拔经营人才，敢于大胆使用。

有这样一个例子：当年曹家老爷在自己的店铺里看中一个人，经过多方面的考验，认为他是个人才。于是就交给他7万两白银，让他到东北开个分号，打开那里的局面。当时交代的任务，主要是利用当地出产的高粱经营酿酒业。这个人带着银子只身去闯东北。由于人地两生，加上年成不好，干了两年把本钱全部赔光，只好空手返回山西。老掌柜见到他，不但没有责备，反而问他敢不敢再去干。这个人带上银子再去东北，结果不到两年第二次又赔光了。后来曹家又拿出资本让他第三次去东北。这个人接受前两次的教训，励精图治、苦心经营。为报曹家知遇之恩，他十年不肯回家。每天起早贪黑，没日没夜地操持着自己的买卖。为了提前掌握粮食的行情，他经常半夜起来观察气象，判断当年的收成。这样呕心沥血地为曹家拼命干，最后不但赚回了前两次的本钱，又在锦州、四平等地为东家开了四个分店，开辟了太谷曹家在东北的经营局面。曹家就是利用这种方法培养了不少“生财之道”的能手。所得的利润，最终当然还是流进了这家财东的腰包。

“士为知己用，女为说（悦）己容。”这是中国传统的道德观。能把真正有才能的人网罗到自己的企业里来，并为企业的发展尽心尽力，这才是一个成功的企业家最大的本事。企业家本身能否具有对人才的吸引力，不在于掌握什么方法，而在于自己的品质和魄力。达到这个标准，还要从增强自身的修养做起。

“三爷不用”的经营之道

在企业的各类人才中，负有经营决策责任的人才是最重要的。常言说：“一人兴邦，一人丧邦。”这“一人”，往往就应验在这个决策人身上。因此，选择主管企业的接班人，的确是关系到企业未来能否生存与发展的头等重要的大事。

就在选择接班人的问题上，我国最古老的店铺之一，以制售酱菜闻名的北京六必居酱园的做法，是很有参考价值的。六必居相传建于明朝中叶，至今已有400多年的历史。当年六必居是有一家姓赵的山西人出资开办的。最初只有赵姓家族的三股资金，共合白银1.2万两。所以六必居的东家号称“老三门”。经过几百年的经营，到1955年公私合营时，六必居的股份共发展到34股。其中32股仍为赵姓所有，只有2股属于外姓人，一家姓贾、一家姓霍。可见，这几百年间，要想在六必居加入外姓人的股份是相当不易的。直到最后，赵姓家族仍保持这全部股份的93.4%。这种连续400多年由本族人保持一家企业所有权的例子，在国内外商品经济史上，也是不多见的。

为什么在风云变幻的几百年里，六必居的生产经营始终没有过大的偏差，这家老字号的声望越来越高，而在这样长的时间跨度里，赵姓家族竟能牢牢地控制住自己的所有权呢？

最重要的一条经验就是，赵家历代在选用主管经营决策的掌柜时，坚持执行祖上创业时留下来的一条规定：六必居的掌柜，一律不准用赵家的“三爷”——少爷、姑爷和舅爷。正是这条管得很死的英明决定，堵死了任人唯亲的路子，保证了历任掌柜都能在任人唯贤的指导思想下产生。掌握经营大权的人选准了，既使自己的企业越办越兴旺，又保住了本姓人的所有权。

在考察店里的人选时，六必居的东家还有个很好的方法。原来在六必居创业不久，老东家就留下了一个喝“栏柜酒”的规矩。“栏柜”是山西方言，就是柜台的意思。每当晚上店铺关门之后，厨房都要预备两个炒菜，端到柜台上。还要把酒热好，由掌柜的邀请上市的采购员、跑外的推销员和门市上的老店员、账房先生等几位业务骨干，在一起边喝边谈。这时，掌柜的要一一询问当天的业务情况和发生的问题，每个人按分工依次回答。东家的代表有时也在这里旁听。这种小型的聚会，既可以把业务骨干团结在一起，也可以具体掌握当日的经营情况，彼此交流信息。而从每个人的言谈中，东家和掌柜也可以了解他们的业务水平和分析表达能力。实际上这也是一种很好的考核。这样，平时所了解的每个业务骨干的情况，也就直接成为日后选拔掌柜人员的依据。

正因为有了明确的规定与优良的传统，就使得六必居历任掌柜都可以在有实践经验的、精明能干的业务骨干中产生。这条经验，至今仍有很重要的现实意义。发达国家关于企业所有权与经营权分离的认识，不过是近几十年的事。而我国几百年前的老字号，却早已这样做了，并且产生了很好的效果。

“一本万利”的人才投资

作为企业的经营者，在人才的选择上，当然要本着经营项目的需要，优先选用业务对口，掌握生产技术和销售渠道的人才作为骨干力量。选择这样的人才，除了业务上的要求，还要注意这样几个方面：一是有革新意识，想象力丰富。这对于企业今后的发展，大有好处；二是有独到见解，不随声附和。和这样的人一起工作，可以少犯错误；三是肯钻研，对各种新技术干兴趣。这样的人即使工作条件并不优越，也可以创造出新的产品；四是和你有共同语言，对你很信任，很支持你所从事的事业。这一条非常重要。多数经营者很能应付外部的困难局面，却承受不了来自企业内部的种种纠缠。如果选用人才基本上能符合这些要求，工作中确实能发挥出各自的长处，那就会使整个企业充满活力。

美国纽约国际联合电脑公司，是华裔电脑程序设计专家王嘉廉于1976年创立的。开始时连职员在内只有4名成员。经过几十年的经营，到1991年底，公司总产值就达23.07亿美元，收益14亿美元，在世界27个国家拥有近8000名雇员，成为当时世界电脑软件市场雄居第二位的跨国性企业。王嘉廉的成功，很大程度上在于他“知人善用”。公司大部分经营决策，不是由王嘉廉本人做出的，而是透过其完整的系统，由一班能干而又忠心的职员共同决定。王嘉廉认为，作为一个全球性的商业机构，主要靠各地的雇员与客户接触。只有他们最了解市场信息和客户的需要，所以重要事项应该由他们来决策。据说在当时美国所有私人机构里，联合电脑公司的福利待遇是最好的。王嘉廉也引以自豪。他说：“一个成功的公司，需要全体职员的协助。而职员们在一个毫无压力、心情畅快的环境下工作，才能发挥出最大的工作效率。”

企业在人才使用上，除了用其所长外，生活上处处关心他们，充分发挥他们的积极性外，还能够经常提供机会，使他们通过各种形式的培训，不断提高自己的水平，也是一个很重要的方面。

许多有远见的企业家，在人才的投资上，是不遗余力的。日本的一些经营者就非常重视这个方面，他们认为“在职工智力上的投资，才是一本万利的事情。”有一家专门经营手套的斯瓦尼公司，只有55名职工。每年用于职工教育的经费达1.5亿日元。公司每年都要选派职工到培养国际经商人才的学校去学习。还专门聘请美国教师来公司辅导职工们进行英语会话。这家公司的经理三好锐郎说：“只有让职工很好地接受训练，公司的经营路子才能越走越宽。再过几年，这笔教育投资就会产生巨大的利润。”

（《河北企业》杂志2004年第10期）