访谈法的定义是什么（访谈法的定义和技巧）

本文作者 | 经韬纬略智库

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组织设计要点提示

组织设计是一个诊断和选择为达到组织目标所必需的结构和正式的沟通、劳动分工、协调、控制、权威以及责任体系。组织设计是以企业的组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是企业总体设计的重要组成部分，是有效地实现管理职能的前提条件。

要点一：掌握管理跨越和专业化两大要素

１.管理跨距

管理跨越指上级管理下级的数量。

（１） 适当的管理跨距。最适当的管理跨距并无一定的法则， 一般是４～１６人。越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组织。

（２） 设定管理跨距的要素。设定管理跨距的要素主要如下表所示。

设定管理跨距的要素

２.专业化

在允许的范围内，由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。

要点二：考虑垂直分工和水平分工的合理性

组织设计要考虑垂直分工和水平分工的合理性、组织统一性和灵活性以及效率效益。具体如下表所示。

组织设计设计原则

组织结构的形式的特点及适用范围如下表所示。

组织结构的形式

人力规划要点提示

人力规划即人力资源规划 （ＨＲＰ），是指根据企业未来的发展战略， 通过对未来人力资源的需要和供给状况进行分析，对组织所需人才在数量、质量和结构上做出准确预测和规划。它是企业发展战略规划的重要组成部分，是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。

要点一：了解人力规划功能

人力资源规划的功能，具体如下表所示。

人力规划的功能

要点二：制定职务编制计划

描述企业未来的组织职能规模和模式需要制定职务编制计划。职务编制计划需要根据企业发展规划，结合职务分析报告的内容来制定。职务编制计划主要包括企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等。

要点三：制定人员配置计划

描述企业未来的人员数量和素质构成需要制定人员配置计划。人员配置计划是根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告来制定的。人员配置计划主要包括企业每个职务的人员数量、人员的职务变动、职务人员空缺数量等。

要点四：预测人员需求

根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法进行人员需求的预测。人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好可以制作一份标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别以及为完成该任务所需的管理人员数量和层次的分列表。

要点五：确定人员供给计划

人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要包括人员供给的方式 （外部招聘、内部招聘等）、人员流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

通过分析过去劳动力的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化与录用等资料，预测未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。

要点六：制定培训计划

为了提升企业现有员工的素质， 适应企业发展的需要， 需要对员工进行培训。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。具体内容详见本部分第七章员工培训。

要点七：编写人力资源部费用预算

人力资源部的费用预算主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等。其具体预算详见本部分其他相关章节。

要点八：实施人力资源规划

人力资源规划的实施，是人力资源规划的实际操作过程， 注意协调好部门、环节之间的关系，在实施过程中需要注意以下几点。

（１） 专人负责方案实施，赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。

（２） 确保认真地按规划执行。

（３） 在实施前要做好准备。

（４） 实施时要全力以赴。

（５） 要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、企业的目标保持一致。

要点九：评估人力资源规划

在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估，从如下三个方面进行。

（１） 是否忠实执行了本规划。

（２） 人力资源规划本身是否合理。

（３） 将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。

要点十：反馈与修正人力资源规划

评估结果出来后，需要进行及时的反馈，进而对原规划的内容进行适时的修正，更符合实际，更好地促进企业实现目标。

工作分析要点提示

工作分析是指对工作进行整体分析， 以便确定每一项工作的７ 个 Ｗ： 用谁做 （Ｗｈｏ）、做什么 （Ｗｈａｔ）、何 时做 （Ｗｈｅｎ）、在 哪里做 （Ｗｈｅｒｅ）、如 何做（Ｈｏｗ）、为什么做 （Ｗｈｙ）、为谁做 （Ｗｈｏｍ）。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。

工作分析步骤如下图所示。

工作分析步骤

要点一：确定组织结构和部门职责

工作分析要确定企业的组织结构、工作流程、部门责任、每个部门的工作职位。

要点二：建立工作小组并制定工作分析计划

工作分析小组一般由外部聘请有关专业人士作为工作小组顾问。工作小组由人力资源部部分成员及各主要部门 （如 管理、研发、生产、销售） 人员组成。

工作分析计划应根据公司需要和任务量 （职位复杂性与多少） 来确定。

要点三：掌握调查研究方法

工作分析调查研究方法主要有以下五种。

１.访谈法

访谈法是指进行交谈获得资料，主要是采用查阅和整理有关工作职责的现有资料，包括访问担任工作职务的人员，一起讨论工作的特点和要求，访问有关的管理者和从事相应培训工作的教员三种访谈法。

在使用访谈法时，要注意修正偏差，有时被访谈者会有意无意地歪曲其职位情况，应对多个同职者访谈所搜集的资料对比加以校正。

２.问卷法

问卷法是让有关人员以书面形式回答有关职务问题的调查方法。

问卷法可以分成职务定向和人员定向两种，职务定向问卷比较强调工作本身的条件和结果，人员定向问卷则集中于了解工作人员的工作行为。

问卷法不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息，唤起被调查对象的兴趣。

３.观察法

观察法是通过对工作人员的工作过程进行观察， 记录工作行为的各方面特点，了解工作中所使用的工具设备、工作程序、工作环境和体力消耗。

在运用观察项目表时，事先对该工作有所了解。

４.工作日记法

员工用工作日记的方式记录每天的工作活动。员工在一段时间内对自己工作中所做的一切进行系统的活动记录。

５.工作参与法

分析人员亲自参加工作活动，体验工作的整个过程。通过实地考察，可以细致、深入地体验、了解和分析某种工作的心理因素及工作所需的各种心理品质和行为模型。

要点四：形成直接成果———岗位说明书

工作分析的直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。

岗位说明书主要包括姓名、部门、任职条件、工作内容等。其模板应根据企业实际情况进行设计， 对所需要填写的项目有所选择， 删除关系不大的项目。

１.编写人员培训

对要参加工作分析访谈和岗位说明书编写的员工进行相关培训，对工作分析的特点进行讲解，统一规定，并对有疑义的地方进行讨论。

２.编写岗位说明书

在培训之后，组织参加培训的人员在规定时间内编写岗位说明书初稿。由外部专家对岗位说明书的初稿进行审核，对发现的问题进行总结，针对发现的问题再次进行纠错培训。

３.检查、完善岗位说明书

与各部门确认各岗位的任职资格。确保岗位说明书形式和内容上的完整。保证没有标点符号和格式上的错误，并对工作职责部分进行复核，检查其是否按重要性或流程排序，工作职责是否有遗落。

职位评价要点提示

职位评价是用同一客观标准对公司内部职位的相对价值进行评估的管理方法，以职位的价值点数来反映职位的价值。

职位评价的结果将直接应用在薪酬体系建立中，是划分薪酬等级、确定职位薪酬等级的依据，是建立内部公平合理的薪酬结构的基础和关键环节。

职位评价步骤如下图所示。

职位评价步骤

要点一：制定职位评价计划

根据需要评价的职位的具体情况制定切实可行的岗位评价工作计划，报人力资源部经理批准后实施。

要点二：收集相关资料

按照计划要求广泛收集与该岗位评价相关的各种资料。

要点三：系统测定

用一系列科学方法对该岗位的劳动环境、劳动强度、工作责任和所需要的资格条件等因素进行系统测定。

要点四：职位评价

根据对该岗位的测定结果，采用一系列科学方法对该岗位进行评比估价，以确定该职位在公司岗位体系中的岗位系数。

要点五：撰写并提交职位评价报告

将职位评估结果写成书面报告并上交人力资源部经理。

要点六：选择职位评价方法

职位评价最常用的方法有两种：排序法和因素评分法。

１.排序法

列出企业内的所有职位，然后按照类似高低排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。

２.因素评分法

因素评分法是目前应用最为广泛、精确、复杂的职位评价方法，又称要素计点法、点值法等。

要点七：修改评价因素指标及权重

１.评价因素指标

需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素， 比如该职位对组织的影响、责任范围、工作难度 （包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求 （包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件等。

２.权重

对每个评价因素赋予不同的分数 （点值）， 分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性，每个因素的权重是不同的。

要点八：进行打分

打分包括试打分、正式打分和重新打分。

１.试打分

（１） 对所有的评价委员会成员进行一次职位评价培训并在培训后进行试打分

以发现问题，进行前馈控制。

（２） 职位评价培训主要介绍为什么要进行职位评价，职位评价的方法，为什么要选择评分法，职位评价的流程，职位评价常出现的问题和解决方法，以及职位评价的结果与薪资结构的关系。

（３） 在培训时，培训者要反复强调职位评价针对的是职位而不是人。

２.正式打分

将确定的职位评价方案推广到公司的所有职位，对所有的职位进行评价。

3.重新打分

重新打分的对象是总分排序明显不合理的职位和专家们意见明显不一致的因素。每个阶段结束后，评价小组将需要重打分的职位反馈给评价委员会，评价委员会在充分讨论的基础上对这些职位进行重新评估。

要点九：掌握职位评价原则

职位评价原则主要如下表所示。

职位评价原则

员工招聘录用要点提示

员工招聘录用是人力资源部的主要工作事项之一。然而，员工招聘并非人们想象得那么简单：到人才市场摆个摊、收集简历、面试、录用。它有一整套的程序，而且要注意很多细节。

要点一：招聘准备

招聘前的准备工作主要是制定招聘计划和起草各种招聘文书。

１.招聘计划

招聘计划应明确招聘人员的素质条件、招聘地区和范围以及起点待遇等。具体来说，招聘计划应包括八项内容。

（１） 哪些职位需要招聘员工？招聘多少人？

（２） 每个职位的员工的任职资格是什么？

（３） 什么时候发布招聘信息？采取何种渠道招聘员工？

（４） 如何进行员工测试？是否委托专业机构进行？

（５） 招聘费用预算。

（６） 新招聘员工的起始待遇。

（７） 新进员工报到工作时间。

（８） 招聘截止日期。

２.招聘文书

招聘的有关文书包括 “招聘启事”、“报名表” 等内容。

３.准备工作职责与任职资格描述

在准备招聘一个新人之前，负责招聘的人力资源部必须要清楚地知道空缺职位的工作职责和对任职者的任职资格要求。因为只有这样才有充分的依据对候选人进行评判。一般来说，这部分工作由空缺职位的直接主管完成，人力资源部和用人部门的上级主管将在这个过程中给予指导和帮助。

要点二：选择招聘渠道和方法

要做好招聘工作，招到公司需要的人才，必须拥有正确的招聘途径。根据不同层次的需求寻找不同的招聘渠道，如普通工人联系地方劳动局、储备管理人员到高等院校、管理人员找人才市场等。现在，随着网络时代的迅速崛起，网上招聘也是招聘渠道的一条可行途径。

要点三：发布招聘信息

发布招聘信息是招聘工作中的重要工作，直接影响招聘的效果。招聘宣传通常以新闻媒体发布招聘 “启事” 或 “告示”，或者在合适的地方张贴招聘 “启事”或 “告示”。招聘启事一般包括以下内容。

（１） 企业的概况。

（２） 招聘岗位。

（３） 福利待遇。

（４） 报名条件。

（５） 报名起止时间。

（６） 报名手续。

（７） 报名地点。

（８） 考核的内容和方式等。

要点四：接受报名

接受报名的主要任务有以下两条。

（１） 填写报名表和检验有关证件，确认报考者的报名资格，然后发准考证。

（２） 对应聘者初步面试。招聘工作人员可根据面试情况，对初试合格者填写报考职位、工种的志愿给予指导。对初试不合格者，应耐心做出解释。

要点五：审查报名表

报名结束后在转入下一阶段之前，还要审查报名表。在审查报名表时应注意三个问题。

1.汇总

即将全部应聘者的报名表进行汇总、分类和整理。

２.对照审查

将应聘者的情况与企业职位说明书的任职资格要求相对照，重点审查以下四个问题。

（１） 应聘者是否符合职位说明书中的任职资格要求。

（２） 应聘者在以往工作中掌握的技术、知识、能力、经验与新工作所需的技术、知识、能力、经验之间转换的难易程度。

（３） 忽略应聘者对自己的个性、兴趣等方面无法证实的主观内容。

（４） 估计应聘者提供的背景材料的可信度，找出需证实的疑点问题。

３.复查

对审查合格者再次复查， 必要时可对其提供的背景材料进行核实或背景调查。背景调查可以从三个方面进行开展：身份背景调查、学历背景调查、工作背景调查。

要点六：测试应聘者

报名表审查完后，剔出不合格人员，合格人员进入测试程序。对甄试者可以电话通知，也可以书面通知。

书面通知较正规，但若时间急迫， 则宜用电话通知。应征人员收到通知书后，通常会按时到企业参加测试，招聘人员应事先准备好有关资料。一般是先请应聘者填写应征人员基本资料，然后再参加测试。测试包括笔试、面试、操作测试和心理测试。在测试人员时不一定这四种方法都用到，应根据企业的特点和招聘岗位的特点，具体采用其中的一种或几种进行测试。

１.笔试

笔试就是先拟订好试卷，由应聘者书面答卷，招聘人员根据答卷情况评定成绩的测试方法。这种方法可有效地测试应聘者的基本知识、专业知识、管理知识和技能，以及应聘者综合分析问题的能力、文字表达能力等。

２.面试

就是由招聘人员与应聘者面对面地谈话，通过应聘者对所提出问题的回答及其言谈举止的表现， 来了解应聘者的语言能力、知识广度和深度、志趣、仪表等，从而判断他是否符合录用标准。

３.面试评估

在一般情况下，对应征者面试结束后，要进行面试评估，以便对应征者的优缺点以及是否适合聘用条件作出明确说明。

（１） 操作测试。对于工作具有机械性、技术性、专业性的人员，招聘测试可采用这种方法，如技师、打字员、修理工、生产作业人员、统计人员、会计人员等。例如，招聘打字员，可给她一篇文章，根据其打印完成的速度、错别字的多少评定其测试成绩。这种测试时间比较长，但准确度比较高。

（２） 心理测验。它是根据抽样原理制作测试材料，经标准化程序，测量一个人的人格、能力、性格的差异。

测试后要形成结果，甚至要将各个应聘人员的测试情况列在一张表格中进行比较、分析，从而找出最合适者。

要点七：组织体检

体检环节是求职人员正式成为公司一员前的最后一关，极为关键。人力资源部组织求职人员体检时，需要注意以下问题。

（１） 体检通知。在通知体检时，要告知求职人员 “体检当天早晨禁食，体检前一天晚上禁食油腻食品，注意休息” 等注意事项，以及体检的时间、详细地点等细节问题。

（２） 防止 “枪手” 代检。体检表上必须贴有体检本人的照片，特别是在抽血时，请医生帮助核对照片，防止作假录用。

要点八：确定录用名单

多种考核、测试及体检的结果相结合，确定最适合职位要求的员工名单。

要点九：发出录用通知

对于录用人员，可以书面形式或者电话通知的形式，通知求职人员上岗。对于企业招聘的高级人才， 人力资源部还有必要为其提供聘用意向书， 以电子邮件、信函的方式送至求职人员手中。

在新进员工上岗前，最好给每位新进员工发一份到岗通知书。如果因为招聘量过大，逐一发放到岗通知书工作量过大，可采用电话通知上岗的方式进行。

要点十：通知未被录用者

很多企业对未通过面试的人员不予理睬，这是一种不礼貌的行为。正确的做法如下。

对于外部求职人员，在确认求职人员不适合岗位要求后，可以礼貌地发一封邮件或短信 （绝大部分求职人员目前都有的通信方式） 告知。

对于内部推荐人员，则应分别告知推荐人和求职人员不录用的情况，根据实际情况婉转谢绝。对于内部求职人员，可以发邮件告知： “感谢您应聘× ×× 部×××岗位，经过慎重筛选和比较，觉得您的情况暂时与岗位要求不一致，因此暂不考虑录用。公司仍会积极地为内部员工创造发展的机会，欢迎您继续争取！”

要点十一：签订劳动合同

在请新进员工签订劳动合同前，一定要查看新进员工与原单位解除劳动关系的证明，并核查签订劳动合同人员的身份证原件，以防引发不必要的劳动关系纠纷。关于劳动合同的签订与管理将在下篇的合同管理要点提示中做详细解析。

以上内容摘自《人力资源管理工具全解》

《人力资源管理工具全解》主要包括人力资源管理理念解析、人力资源管理要领解析、人力资源管理常用工具三个部分，主要介绍了人力资源的常用术语、人力资源管理的内涵、人力资源管理操作要点以及人力资源管理常用的方法等内容。这套资料配以大量的范本、方法、方案、制度、表格，由浅入深，内容翔实，可操作性强，全面实用。

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